書名：《蒂姆・庫克傳》Tim Cook: The Genius Who Took Apple to the Next Level
作者：Leander Kahney 利恩(安)德・卡尼
汪恒解讀

關於蒂姆庫克

說到蘋果公司，很多人第一個想到的是創始人史蒂夫・喬布斯(賈伯斯)，但聽完這本書，我才知道創業雖維艱，守成亦不易。蒂(提)姆庫克作為蘋果的現任CEO，自從賈伯斯去世之後，在大眾不看好的狀況下接班，到現在年年收益翻倍，也提升了品牌的公眾形象，為蘋果注入新的價值觀，可以說是將蘋果的品牌生命延續得穩健且光彩。

相較於賈伯斯的天才光環與領袖魅力，提姆庫克是一位低調行事、看重個人隱私的人，而且當時在賈伯斯病重時，蘋果公司內部甚至有多個接單人選，最終是由庫克接任時，引起了一片譁然。庫克在蘋果長期負責瑣碎且複雜的的供應鏈和運營管理，一直做幕後工作，鮮少出現在任何產品視頻中，毫無公眾知名度。然而時間證明了一切，庫克接任之後，甚至有些商界人士認為，庫克其實是比喬布斯更好的CEO。而庫克是如何做到的呢？

汪恒老師將音頻分為三個重點部分：

一、庫克為什麼被賈伯斯選中接班？
二、庫克在接班之後如何應對挑戰，完成過渡？
三、庫克是如何走出喬布斯光環，帶領蘋果更上一層樓？

一、庫克為什麼被賈伯斯選中接班？

賈伯斯的選擇並不是偶然的心血來潮，庫克雖然個性不鮮明、也沒有那種強大的氣場，但要帶領蘋果走下去，庫克會是最佳人選。這就要從庫克的背景說起：大學本科工業工程專業，主要專攻優化工業生產系統，減少開銷並充分利用資源，這個專業影響了庫克的職業生涯；畢業後，庫克在IBM找到了對口的工作——在工廠擔任供應鏈管理，確保庫存充足，又不會過度庫存增加成本，他的工作表現十分出色，在十多年後一路升職到了桌電部門的北美製造和物流總監的職位。待1998年蘋果找上門時，庫克已經是業內知名的供應鏈專家。

1996年賈伯斯重返蘋果，他發現蘋果低迷衰落的原因在於供應鍊管理混亂不堪，有時高估產品銷量導致庫存過剩，有時低估需求致使需求跟不上，造成公司股價暴跌，當時的CEO下台。賈伯斯大刀闊斧改革內部，精簡產品、重建供應鏈，並找來了庫克作為全球運營高級副總裁。

庫克首先削減了蘋果的供應商，讓溝通協作變得簡單清晰，並且說服供應商將工廠搬移至蘋果附近，讓交期更短。蘋果長期以來仰賴自家工廠生產，庫克則是轉向外包戰略，如此一來長期拖累蘋果的庫存問題便得到的解方。庫克還投資軟件系統，將供應商、代工廠和零售商之間的訊息打通，精準跟蹤銷售端需求，向生產端發出精確的指令。他也在特殊時期果斷出招，提前幾個月預訂一億美元的空運能力，在上市時成功扛住了物流壓力，同時讓競品無法及時時交貨，打贏了經典一戰。

庫克與富士康的戰略合作可以說是他最為重要的舉措，富士康規模龐大、運用軍事化管理，但主要不是圖他的勞動力低廉，而是富士康數萬位隨時待命的員工，讓產線可以靈活地做出改變。又例如2007年，蘋果在初代上市前，賈伯斯在距離上市時間只有幾星期時間時，發現塑料螢幕容易刮花，於是臨時決定將螢幕換成玻璃材質，庫克立即協調富士康，當時的領班立即喚醒宿舍內的千位員工，發下乾糧與咖啡，半小時後即刻開始加班連夜工作，趕在上市前完成了所有產品的螢幕更換。據許多報導，蘋果經常臨時改變產品設計，又或者因為一個按鈕忘了先行測試，就叫來了幾千名工人好幾日連夜測試，到達要求才能停止。由此可見蘋果與富士康的配合，那是任何一家美國工廠都比不上的彈性與效率。

庫克鮮少拋頭露面，外界對他可以說是完全不了解，但對於蘋果內部人員而言，庫克的接班可以說是水到渠成的結果，他善於供應鏈管理，幫助蘋果重建生產和運營系統，也為賈伯斯復興蘋果立下汗馬功勞，得到了創始人的賞識和培養。庫克的能力，恰巧就適合帶領蘋果走上正軌之後，穩步發展。

二、庫克在接班之後如何應對挑戰，完成過渡？

接班過渡期一向是大企業的危險期，庫克的第一次露面主持iPad3新品發布會，他就搞砸了，眉頭深鎖的庫克，與賈伯斯充滿熱情的演講形成強烈對比，人們對於這次新品感到失望，年中蘋果財報顯示銷量不如預期，蘋果股價也因為擔憂被三星、安著手機超越而下跌。外患未平，內部又出現了問題，庫克新聘的高管，因為一昧精簡人力以求成本下降，忽視蘋果的精神與價值觀，在六個月內被即被解僱，令外界置疑庫克的眼光與管理能力。

而庫克穩定內部的方法是，先拿「小賈伯斯」——福斯托開刀，福斯托是蘋果的資深副總裁，長期和賈伯斯共事，深得其信任；但當時福斯托負責的兩大項目：Siri和蘋果地圖出了大包，蘋果地圖甚至會將用戶指引至飛機跑道，福斯托卻沒有負起應負的責任，拒絕向用戶道歉，庫克果斷解雇了福斯托。也因為福斯托鋒芒太露，長期仰賴賈伯斯的信任和保護，且善於玩弄權術，庫克解僱福斯托一舉，得到了高層與其他員工的支持，等於一舉兩得，展現了領導力也加強隊伍團結。

穩定內部以後，庫克採用了「揚長避短」的策略來重塑蘋果的市場形象，怎麼做呢？畢竟拋頭露面並不是他擅長的，他便繼續發揮他的供應鏈管理和公司運營的才能，而蘋果本身就有由喬納森帶領的強大產品設計團隊，只要用心推出一款足夠強大、足夠吸引人的拳頭產品，再加上生產、銷售、物流等各方面到位的配合，這樣就足以重振蘋果的市場形象了。賈伯斯過世後的第一款手機——iPhone5在2012前秋季的發佈，應證了庫克的成功，在24小時內獲得了比上一代iPhone 4S兩倍的訂單量，這也使得質疑庫克的聲音漸漸平息。

除了產品之外，庫克亦關注賈伯斯並不感興趣的領域：公益和社會責任，賈伯斯認為將蘋果公司做好做大，就是最好的慈善；然而庫克認為，作為商業和技術的引領者，對於公益和慈善的態度應該更加積極、付出更多。甚至制定了全公司每人每年一萬美元的配捐計畫，只要員工進行慈善捐贈，公司就會以一樣的比例捐贈，後來甚至發展成了兩倍。另外，庫克也非常關心供應商的工人，他會親自去審查產線工人的員工福利，也會到第一線去關心工人的工作狀況。雖然這些事情無法為公司帶來收入，但對蘋果的企業形象會帶來長遠的好處，這也是庫克在繼承蘋果以後，為公司烙上自己的印記。

三、庫克是如何走出喬布斯光環，帶領蘋果更上一層樓？

平穩地走過接班期後，庫克在產品上不斷推陳出新，包括指紋識別、大屏幕手機等等，一次又一次刷新銷售紀錄，甚至與IBM合作，讓蘋果的手機、平板可以處理專業工作。另一個開創性產品就是Apple Watch，賈伯斯不願意配戴手錶，所以這款手錶完全是由庫克主導的第一個突破性產品，雖然一開始大部分人都處於觀望狀態，後來正好迎上人們關注健康與運動、智能支付普及，使得穿戴設備產業蓬勃，蘋果手錶也銷量攀升，這兩年還與奢侈品牌愛馬仕合作推出特別款腕帶，也推出了觸及高端客群的18K金款式。

另一個庫克走出賈伯斯光環的事蹟便是積極開拓中國市場，在賈伯斯時代中國市場營收僅佔蘋果總營收的2%，庫克在兩年內使中國市場營收增幅超過600%，總營收占比提升到12%。庫克帶領蘋果成為人類有史以來第一家萬億美元企業，同時也保有強大的壓價能力與盈利空間，直接佔領手機市場的80%利潤。

營收之外，庫克為蘋果注入了一種前所未有的東西——價值觀，他在2017的財報說明了蘋果的六大核心價值觀：無障礙、教育、環境、多樣與包容、隱私與安全、推動供應商履行社會責任。蘋果的產品線永遠會留一個項目給RED Products，專門作為捐款救助特定項目使用，庫克讓蘋果實現了他的想法：如果人有價值觀，那（由人所組成的）公司也應該有價值觀。

這邊插一個新聞，庫克在帶領蘋果走入新高峰後，於2014年10月選擇公開自己的性取向，成為首位出櫃的五百強企業CEO，如此在乎個人隱私的庫克為何選擇這麼做呢？他在彭博社的採訪裡表示：「如果蘋果公司的CEO是同性戀這件事，可以幫助到那些在困境中掙扎的人，或給那些感到孤獨的人帶來安慰，亦或是能夠鼓勵那些受到欺侮的人，讓他們堅持為自己爭取權利，那麼犧牲我個人的隱私是值得的。」

蘋果作為萬眾矚目的明星企業，理所應當成為正確價值觀的表率，這些善事、環境保護、社會責任，並不是權宜之計，而是企業應該要去做的正確的事。

總結

回答一開始提出的三個問題：

一、庫克的背景與他的能力，證實了他被選為接班人並不是偶然。
二、接班後，通過內部的整頓以及揚長避短，成功度過接班期。
三、在產品、市場與價值觀三方面，庫克突破賈伯斯的光環，為蘋果烙上自己的印記。

2021年也許是庫克在蘋果的最後一年，多有傳聞蘋果會挽留，但誰也無法保證。畢竟最後的這一兩年，庫克也開始面對一些新的質疑，例如說新品缺乏突破性的發展，另外是戰略有點迷惘，原本說好要進入自動駕駛領域，卻並未看到任何成果。第三是虛偽，蘋果一邊疾呼著慈善與社會責任，一邊又利用優勢榨取供應商和代工廠的利益，使得供應商與代工廠被迫強壓成本，產生更多社會問題。這些質疑導致蘋果股價出現波折，發展也充滿未知，究竟蘋果未來是會再找接班人，還是有其他的方向？我們繼續看下去～閱讀更多ATOS文章。