大家好，我是Alex，畢業於英國華威大學商學碩士，曾經從事3年建築設計工作。目前在烘焙產業從事運營相關工作，在這裏我會分享工作和生活中最有用的思維邏輯以及一些有趣的工具。本篇爲2020年末由工商時報主辦的服務創新2021趨勢論壇紀實，臺北著名作家王文華主持，邀請包括長榮航空、湯桂禎旅行社、雲朗觀光集團、日本JINS-TAIWAN、BMW代理商汎德、GOGORO、格上租車、全聯實業、momo、UberEats、永豐數位銀行等在疫情下通過服務創新而表現亮眼的企業家們，一同來現場探討後疫情新常態的應對策略，跨行業提供跨產業服務創新思維，迎接2021新年。

服務創新2021趨勢論壇
主持人：王文華
地點：台北晶華酒店
主辦單位：工商時報

開場：工商時報&經濟部商業司談服務創新

工商時報社長陳國瑋先生就即將到來的2021年提出兩個核心觀點：1、企業唯有創新才能永續經營；2、讓臺灣服務業成爲全球企業永續經營的標杆。接著經濟部商業司李鎂司長抛磚引玉從2020年的兩個主題詞：防疫、振興，並舉例傳統餐飲業在外送服務興起的當下如何在維持產品品質的前提下參與到新趨勢中，從而衍生到企業面臨品牌的3個創新面向：產品創新、服務創新、人才創新。

專題演講一：雲朗觀光集團盛治仁總經理

盛總剛開始引用今年全球疫情數字，從對比美國911總共2000+死亡人數與目前美國超多3000人/每天在Covid-19疫情下死亡，來説明今年全球疫情的嚴峻形勢，以及針對Covid-19研發疫苗的迫切需求。他表示從宏觀經濟出發，在當前疫情下，實體經濟下滑，熱錢的走向會是金融投資領域的爆發，也印證回顧了2020年全球股市井噴式的發展。回顧2020，歐洲的經濟情況也不樂觀，許多國家已經在今年用盡未來2年的預算，失業率不可控制的上升，消費者開始消耗自己的銀行存款。如此嚴重的全球經濟影響下，雲朗觀光集團是如何因應的呢？盛總從3個方面回顧他們在今年都做的哪些創新舉措：

雲朗觀光集團對内創新方案

在2020年初疫情剛被曝光時，第一階段就進行超前部署：購買並準備足量口罩、全面開始測量體溫、部分員工轉爲居家上班、減少員工出國旅行計劃（補助已安排旅游的員工因不能出國帶來的損失）、建立並記錄旅游史/病史、逐步添購醫療級紫外線殺菌燈等。在2020尾聲聽這些舉措似乎已經司空見慣，可是這種危機下的急速反應在年初時卻是非常不容易的事情。除此之外，集團老闆否決掉裁員減薪的内部提案，自己出資維持集團現金流的穩定，讓員工可以安心工作，跟公司一同度過難關。爲了提供臺階給現場有執行裁員減薪的企業，盛總認爲，這件事情無關對錯，而是老闆自己的決定。

雲朗觀光集團對外創新方案

盛總總結舉例2020年集團做出的對外方案，並開誠佈公各方案的市場反應。首先是針對有需要在家中隔離的家庭，提供不需隔離的其他家人住他們旅館的方案，活動開始當天晚上就賣出400房/晚；第二個方案是異地辦公，提供A地公司B地辦公的場域，市場反應平平；第三個方案是同業合作，雲朗聯合凱撒、老爺，提供全臺超過30家的飯店集聯盟住宿通用券，並推銷到各公司福利委員會，效果不錯；再來是因應網絡時代KOL興起的趨勢，邀請來自4家航空公司的空姐（因爲疫情而少有航班）來旅館住宿，並規劃自助旅游，開發旅館周邊深度旅游路線，同時要求空姐們每天拍2分鐘的介紹影片上傳網路，提升網路行銷聲量，活動在網路曝光效果很好；最後是開發主題式住宿，提供選擇外宿的條件，刺激旅館消費，舉例了包下淡水郵輪，周末住臺北君品能體驗郵輪的服務，以及歌劇魅影佈景主題房間的體驗式方案等。分享整個疫情下發生了一些有趣的現象，比如臺北空房率較觀光地高，但臺北旅館住宿客人多為臺北的本地客人。

雲朗觀光集團社會責任與新佈局

在2020年間，集團因應疫情需求，開展了關懷醫護人員、聯絡里長關懷獨居老人/低收入戶、旅館員工定期服務周邊環境（如淨日月潭、清理街道等）、提供特定學校營養午餐、放棄競爭政府補助資源給更需要的同業等。CSR在現今社會不斷被提及，大企業也走在最前面回饋社會。雲朗觀光集團也開始思考後疫情時代下的新常態，引用Winston Churchill的名言：Never let a good crisis go to waste，表示不要忽略危機下隱藏的機會。因此集團開始積極佈局歐洲、開展異業合作。在異業合作中，舉例君品Collection，因長輩對品牌的信任，讓宴會場地租借在特定時段變的十分搶手，因此爲了更好的滿足顧客的需求，拜訪了20家特色場地，並與之開展合作，君品酒店提供人力以及食物，在不用特別投資蓋場地的情況下，成功的滿足了長輩對於品牌的要求以及新人偏好非傳統婚禮場地的趨勢。

專題討論一：孫嘉明&湯桂禎（王文華主持）

長榮航空孫嘉明總經理

長榮航空孫總在與談中表示：在2020今年年初本來預期航空業市場大好，可是疫情突然爆發，也不得不第一時間成立防疫委員會開始盤點口罩等資源。營收面上，年初最差時載客掉了9成，只剩下1成的載客班機在運作，並且貨運也開始受到影響。成本面上，長榮航空因爲需要維持穩定現金流，遵循快收慢付的原則，因此需要跟供應商談，要求折扣的同時也希望能延期付款，在避不開的員工成本層面，與雲朗盛總英雄所見略同，認爲疫情不是員工的錯，同樣否決了裁員減薪的内部提案。除了按照快收慢付的原則從供應商處緩解現金流壓力，同時也因爲政府的紓困貸款得以舒一口氣，肯定政府在今年的努力成果。最後對比2003年的SARS，以史爲鏡，認爲疫情的結束不可預期，但一定會結束，存在與SARS一樣憑空消失的可能。

在回答主持人王文華的問題中，孫總也開始勾勒一些之前有在媒體上曝光的細節，比如因爲客運數量的急劇減少，爲了維持公司正常運作對投資人負責，也開始思考貨運營收如何增長的創新舉措，當然在出口需求提升的情況下的挑戰是：因爲航運的成本結構壓力，業者如要選擇空中物流也相對要能承受更高額的物流運輸成本。例如在今年就與民航局就客機是否可以運輸貨物開展了史無前例的探討，並最終於4月21日開始執行客艙載貨，甚至在6月11日開始拆除客艙座椅，實施全面載貨來增加貨運營收。也因爲貨運收入的增加，能維持在國際航班中幾個重要城市客運航班數，幫助真正有需要的國人出入境。

關於長榮航空在今年做的服務創新，孫總提到了在今年8月父親節期間，推出5288（我愛爸爸）的類出國包機活動，實現了另一個史無前例的方案（登機證顯示為：臺北-臺北），並苦笑認爲希望這是開頭也是結尾。因爲這個方案在作業程序上是無據可循的，飛機航線安排、服務内容安排、餐點内容安排、飛行高度安排、飛機型號等等諸多細節需與民航局討論。孫總最後指出這樣的活動並不賺錢，但是卻是一個大家都歡樂的過程，讓員工歡樂的有事可做，讓乘機人體驗歡樂又史無前例的航空服務内容。湯桂禎旅行社湯桂禎董事長補充道：還能購買8折的免稅品！看來這也是一個重要的誘因呢？

湯桂禎旅行社湯桂禎董事長

聽了雲朗集團盛總和長榮航空孫總的分享，湯總苦笑表示小企業對比大企業而言，資源並不充足，尤其是在旅行社行業作爲受疫情受創第一排的行業，在員工層面沒有辦法不做結構的調整（裁員減薪）。除此之外，國内外不同線路的員工如果要換旅遊線路，也是需要花費時間和訓練資源去做前置作業。在行業面臨如此嚴峻的挑戰下，湯董肯定了政府的紓困貸款和員工薪資補助方案的幫助。

爲了解釋旅遊行業到底經歷著什麽，湯總公佈行業内數據用來説明。旅遊業市場分三塊：Outbound（國人出國旅游8000億市場），Inbound（外國人國内旅游4000億市場），國旅（國人國内旅游4000億市場）。也因爲疫情，Outbound幾乎全軍覆沒，也就意味著市場直接攔腰折斷。

針對後疫情因應的創新措施，湯總認爲需要類比消費者國外旅遊的動機（在臺灣看不到的自然人文景觀）、深挖臺灣旅游的在地優勢（如溫泉、好山好水等），在地包裝國外主題式場景等。也提出小企業的優勢就是轉型可以很快速。

專題演講二：日本JINS TAIWAN邱明琪總經理

邱總腿部負傷，依然堅持前來講課，是位堅强有韌性的女領導者。她認爲在後疫情時代，每一個挫折後要Renew，用創新突圍，決勝在新常態中。JINS作爲日本第一個眼鏡零售品牌，於2015年進入臺灣，被市場認識的關鍵在：快速平價的配鏡服務、以及All-in-one price的定價策略。邱總指出眼鏡零售是競爭非常激烈的紅海市場，不論是產品或是服務都極容易被模仿。儘管如此，JINS還是在持續針對顧客的痛點和產業的進步而創新，例如在最開始被大家熟知的單一價格配到底，就是藉著傳統眼鏡零售業的價格不透明，也因爲這個定價策略和配套服務的優化讓JINS打入市場，但很快的就被同業業者模仿。

JINS並未因此停下創新的脚步，邱總繼續介紹JINS的創新歷程，並介紹JINS創新核心的客層定位策略：只要是有眼睛的都是我的顧客，也因爲這個策略，打破傳統認知限制，讓眼鏡的創新有了更加廣闊的空間。

產品創新：JINS在產品創新上陸續推出AirFrame輕框架眼鏡、濾藍光眼鏡、保濕眼鏡、防風沙眼鏡等。甚至是保有爭議的抑制近視用鏡片（減少有害光），以及智慧型眼睛MEME（在鼻托中設感應器，能提醒使用者身體狀況）。

服務創新：爲了適應市場日益個性化的需求提升，JINS 將客製化流程優化，讓顧客能通過他們的平臺爲自己的眼鏡設計專屬的花紋，儘管如此，還是貫行單一價格配到底的服務，讓顧客在享受客製化專屬眼鏡時也不用有價格不透明的憂慮。除此之外，JINS也針對當下風行的第三空間概念，推出了名爲Think Lab智慧空間的服務，整個空間通過從佩戴智慧眼鏡MEME的消費者收集關於環境與專注度的大數據，專門為不同使用需求的顧客設計能提升工作效率的環境，結合人性和人體工學的設計，讓空間使用者能更高效地完成工作。JINS更是順應AI發展趨勢，發動公司3000名員工，為3000萬張實際佩戴眼鏡客人的照片進行評分，從而運用AI人工智能機器深度學習，打造出AI智能配鏡助手，能讓顧客在挑選眼鏡時如同有一位直爽客觀的好友跟隨，根據試戴的每一副眼鏡，打出男生或女生分別認爲好看程度的評分，輔助有選擇困難症的顧客挑選適合的眼鏡。

人員創新：JINS在今年疫情期間，除了通過培訓提供更多員工精進技能的機會，還通過許多服務細節的研究，做出許多意想不到的人員創新。比如員工如果要詢問顧客是否需要提供幫助，要從哪個方向接近顧客才更容易成功？這其中細節之多，簡直讓人匪夷所思。邱總舉例提到的細節諸如：觀察客人慣用手、劉海方向等等。另外員工的外表衣著規範，包括笑容大小，全部都定量化，原來在龜毛的日本人心中，任何服務都可以被量化被規範化。這其中，因爲疫情影響，門市員工必須要佩戴口罩，這樣笑容就不能夠被顧客看到。於是，JINS員工除了練習用眼睛笑之外，也開始根據自己的笑容，將之繪製在口罩上，除了讓顧客方便區分以外，也因爲這與衆不同的造型讓客人會心一笑。

專題演講三：BMW代理商汎德電動車部門經理&GOGORO產品長

雖然兩位的演講分別在上午和下午，但因爲兩位作爲電動交通工具的產品管理人員，都引用了來自麥肯錫公司（英語：McKinsey & Company，下稱麥肯錫）提出了關於未來10年電動車行業發展趨勢的報告：ACES（A：Autonomous自動化_C: Connected聯網化_E: Electrified電動化_S: Shared共享化）, GOGORO產品長更是在這個基礎上增加了兩個方向C: Computing運算力_S: Subscribing訂閲化。整合成爲一整個ACCESS（英文意爲入口），寓意這6個方向便是未來10年新能源交通運輸工具的入口。以下分別闡釋：

Autonomous自動化：目前自動駕駛技術被汽車業内人士分爲6個階段，分別是從Level 0的人工駕駛到最高等級Level 5的全自動駕駛，而當下市面在售的配有自動駕駛功能的汽車多爲Level 2的部分自動駕駛（駕駛人員能放開手脚，但眼睛需要注視路況）。爲什麽要發展自動駕駛？GOGORO產品長認爲，這個技術是爲了解決交通擁塞（人是堵車的關鍵）、解決住房停車位不足（房地產停車場結構改變）、提升安全（汽車不會疲勞，沒有情緒，因此相對人而言是更安全的），改善交通作業人員環境（交通路口的指揮人員，從事的是犧牲健康的工作）。

Connected聯網化：我們對於IoT（Internet of Things）物聯網已經不陌生，例如目前臺灣全面高速公路ETC收費采用的RFID技術便是物聯網的基礎應用，伴隨著5G網路的到來，大大減少事物之間網路溝通的延遲，讓反應速度更敏捷。在聯網化的思維下，延伸出更多應用形態：諸如APP遠端遙控，手機數位鑰匙（可以分享數位鑰匙給親友）等，迎接一個更便利的時代的到來。

Computing運算力：一臺全自動駕駛的汽車在路上跑一天所產生的數據量大約是4000GB，接近要使用2個目前市場最常販售的2TB行動硬碟。當下在臺灣市場而言，2300萬人擁有了1400W輛機車與接近900W輛汽車。將來交通工具若是沒有像手機一樣快速進步的運算能力，也將會面臨更大的挑戰。

Electrified電動化：市售的使用電能的汽車分爲3種，油電混合/柴電混合/純電。從趨勢來看，2025年預計新發佈的電動車款式將會到上百種，世界各地區逐漸禁售石油車，提供電動車車主補助或針對石油車加收稅費。對臺灣而言，2015/2016年平均電動汽車銷售數量爲2位數，17/18年達到3位數，19/20更是到達四位數，臺灣電動汽車總數將到10000臺。當下隨之而來的電動汽車使用者出現了一種名爲range anxiety的旅程焦慮，擔心電動車在出游過程中會因爲充電不便而變的困難。但其實目前臺灣已經有2500+交流充電站點（充電速度較慢），和200+直流充電站點（充電速度較快）。麥肯錫報告中甚至提出到2030年，全球將會有25%的新售車輛將會是電動車。

Subscribing訂閲制：從最開始的軟體收費從一次買斷費又過渡到按月訂閲收費，延伸到傳統媒體行業（報紙雜志訂閲制），到線下零售行業也開始玩訂閲制（訂閲早餐等）。這樣的趨勢逐漸蔓延到了交通工具領域，讓交通工具業者也開始思考訂閲制如何幫助他們改善現金流、增加營收。

Shared共享化：共享，是將有限的資源重新合理分配，以在不用過度增加資源浪費的前提下，滿足市場的需求和運作優化。針對大件交通工具，越來越多消費者開始接受“使用但不擁有”的理念。因此，從7年前開始在市場上出現的共享汽車，就逐漸被資本整合量化、規範化，也就成了我們熟悉的Uber、臺灣大車隊等業者。甚至在世界的大多數城市開始了共享自行車、機車等，更甚者如汽車品牌Smart也自己開發共享Smart租用，通過APP找車取車，按時計費。

GOGORO作爲讓臺灣人驕傲的電動機車品牌，產品長提出了一系列數據佐證爲何品牌值得大家驕傲。目前臺灣36萬+的GOGORO車主，平均每月行駛距離400-500KM。更是有86萬GOSHARE用戶、1893個GOSTATION換電站、76萬顆電池能供臺北提供臺北市38分鐘平均用電量、臺灣用戶累積騎乘27億公里歷程、節省了1.1億汽油使用量和2.2億公斤的二氧化碳。不僅只有這些數據，GOGORO最近還跟南山產物合作推出里程區別計算保費（根據騎行里程數多少調整保險費用），將來更是會根據駕駛者駕駛習慣不同調整保險費用。在2020年，GOGORO因爲這些數據和公司長遠的願景，獲獎FROST&SULLIVAN以及GLOBAL CLEANTECH 100 COMPANY。

專題討論二：谷元宏&李佳穎&鄭榮富（王文華主持）

momo富邦媒體科技：谷元宏總經理

臺灣電商平臺巨頭之一MOMO，在剛過去的雙11購物節，交出了30億元成交額的佳績。谷總提出今年疫情下位電商平臺帶來的機會，這個機會是因爲生活形態的改變帶來宅經濟的爆發，在疫情剛開始時momo才反應過來想賣口罩、衛生紙、尿布這類產品，可是那時就已經到處缺貨了，由此可見電商變化的快速。谷總表示：而對momo而言，想要區隔競爭對手的不是賣什麽，而是去哪裏買？

那momo的核心競爭力究竟在哪裏？其實首先應該瞭解電商行業。電商的特點就是利潤低，但人群年齡層結構逐漸變廣，越來越多的高年齡人士也開始線上購物，然而電商平臺的新客戶仰賴所銷售產品品牌的力量，通過平臺，讓這些品牌的粉絲也成爲平臺的客戶。獲得了新客戶之後，平臺要想辦法讓新客戶留下來，持續活躍消費成爲老客戶，關鍵在於服務，這其中就包括了讓消費者感覺平臺貨品是豐富且品質不錯的，物流是否快速，價格是否合理等等。物流被電商平臺認爲是線上購物的最後一里路，因此momo目前在全臺佈局了29個倉庫，並還在持續擴張中。那momo的核心競爭力是產品的獨特性嗎？好像也不是，因爲品牌越大通路越廣，因此不太會只選擇單一平臺鋪貨，這種獨特性是可遇不可求的。谷總表示，momo真正的優勢在於讓客人更容易找到產品，也就是俗稱的SEO（搜索引擎優化），其中包括了產品描述的優化和一些技術上的優勢，讓不論是站外（包括google）或是momo站内的搜尋都變得十分容易找到需要的產品。對比別的平臺而言，產品同樣是豐富多樣，但有沒有辦法在顧客需要的時候準確的找到，就變成促成交易轉換的關鍵，這也是momo自認的核心優勢。

有感服務，對於沒有面對面溫度的電商而言，如何做到讓消費者有感的服務呢？谷總認爲讓科技有一點溫度要從兩個層面來說。首先是電商廣義的服務，也就是電商基本功能的需求是：網頁内容清楚、瀏覽和購物流程順暢、價格清楚、物流能讓消費者滿意等。單從物流上來說，對momo用戶而言有兩種選擇，24小時内到達、2-3天内到達，在顧客預期時間内到達是電商平臺基本要求。除了以上的基本電商服務要求以外，能為顧客帶來surprise的驚喜感，就是電商更進一步追求的服務了。谷總提到針對不同人有不同的surprise點，比如有人在意物流的速度，有人在意退貨流程的效率等等。另一方面，消費者消費習慣也在不斷改變，因此文字客服服務在當下也能解決和代替許多傳產面對面服務的需求，更甚至隨著科技的進步，AR虛擬實境也讓許多傳統產品轉型通過線上提供試用的服務（比如IKEA的家具APP、RAY-BAN的官網太陽鏡試戴等等）。對於電商而言，線上購物一定有傳產做不到的服務，但也會有更多替代方案隨著消費習慣的改變應運而生。

Uber Eats臺灣區總經理：李佳穎

李總在訪談開始引用針對消費者調查爲什麽會選Uber Eats的統計結果表示，消費者選擇她們平臺因爲3點：準時、多樣化、價格。Uber Eats隨點隨送，99%的訂單都能在30分鐘内送達。同時為了讓消費者隨時隨地打開app都能看到足夠種類的餐點，他們針對特定區域（通常以街道等更小的地圖區域做區分），要求至少要能看到50-70種餐點。而價格方面，李總則認爲是通過大數據精細化管理，優化送餐人員同時進行多筆訂單的路線，提升送餐效率從而降低外送服務成本。

Uber Eats是從科技公司發家，從科技和大數據出發，為外送平臺提供支持。因爲需要同時管理運營3個APP（消費者APP、外送人員APP、供應夥伴APP），在公司内部常笑稱自己是APP開發公司。送餐準時的背後是大數據在細節上算法的優化，為了減少外送人員在尖峰時段早早到達餐廳等待餐點的時間浪費，餐廳夥伴的APP則設計了一個十分直覺的按鈕，一鍵告訴系統餐點需要延遲，從而讓系統優化外送人員路線，提升外送效率。

最後李總提到，Uber Eats將來不僅做餐飲外送，還會加入諸如生鮮、鮮花等等產品的供應。這些產品與用餐時段的餐飲產品外送不衝突，而是一種附加上來的服務，因此消費者在APP的使用上頻率會變得更高，在增加消費者黏著度的背後，也讓Uber Eats與電商平臺之間的界限越來越模糊。可以預期Uber Eats也會成爲世界舉足輕重的電商擂臺參與者。

格上租車：鄭榮富副總經理

“格上租車，閣下至上“，鄭副總以格上租車的Slogan開場，引述MaaS移動交通服務概念，解釋爲何格上目前强調的共享平臺，以及從交通工具上從所有權到使用權觀念變化的趨勢。鄭副總說目前格上租車開發自己的APP，其中整合了包括叫車、代駕、租車、買車等11項與汽車相關的服務，但其中大多數資源都是由策略合作夥伴提供，例如臺灣代駕聯盟等，重新整合資源讓更多人共享其中的便利。

就租車服務而言，格上租車剛開始也是與其他競爭業者一樣，將租車服務佈局在高度集中的交通站點。可是目前開始整合各大品牌汽車的經銷商，利用他們閑置的場域和汽車資源，上線到格上的線上平臺提供用戶選擇，打造一個三贏的局面。當下流行的訂閲制概念，也被引進到格上的服務中，使用汽車訂閲服務能直接在線上審核和付款，3個月一個周期，可以在短時間内換開不同的車，收費爲基本月費+里程使用費，讓換車變的更簡單。

現在的格上租車，已經不僅僅是租車公司，而是一個supply chain platform (供應鏈平臺)，爲廠商賦能，與同樣社交生態系理念的供應商策略聯盟，打通壁壘、資源共享。目前已經整合了大臺北250個固定場域，方便線上平臺用戶有更多取車地點的選擇。而針對大多數租車用戶擔心交車時的衛生問題痛點，格上員工會在客戶還車當下在網上下架，清理好後再上架線上平臺。這也便是將OMO線上線下打通融合的經典案例。

專題演講四：全聯實業：謝健南 副董事長

在論壇中，因爲接著Uber Eats李總的發言，全聯謝副董詼諧表示將來的包括Uber Eats的電商平臺都會是全聯的競爭對手。近幾年全聯行銷廣告動作不斷，可以看出全聯正在積極的尋求改變，一改全聯早期留給大家只是便宜的印象。在改變之前，全聯的客人多為高年齡層，售賣的商品多以乾貨爲主，年輕人不願意去，就算去了也擔心被人看到會沒面子。而目前全聯的一系列改變都是爲了吸引新客群，改善品牌年輕人接受程度，開始販售生鮮產品、升級内裝，打造客人年齡層更廣的全民超市。

爲了達到這個目標，全聯都做了哪些改變呢？首先是CI（企業辨識）的改變，外部LOGO從使用易吸灰塵材質改爲3M透光布，有效防靜電不積灰塵。接著内裝天、地、壁逐步更新，爲符合消費者喝酒需求，改變產品陳列（啤酒類進入冷藏開放冰箱），增列專屬紅酒層架。因爲全聯客單價約爲300元左右，客單價決定消費者的交通方式，因此特定店面增設停車區域，提供汽機車停放空間。除此之外，針對高年齡人群走不遠、站不久、頻尿的逛街痛點，全聯設定更多座位及洗手間空間。針對年輕人的喜好，與一些年輕人接受的品牌聯名（we sweet等），發起生活提案：好吃買的起。也聯名一些品牌火鍋餐飲業，販售聯名火鍋底料。全聯還在廣告溝通上面下了許多功夫，針對不同年齡層的受衆設定不同的廣告標語，用對方聽得懂的話，說對方想聽的内容。在社會責任上，全聯還照顧本土農業，與全臺2500家農戶進行長期合作。

在大啖數位新零售話題下，全聯也開始佈局數位轉型之路。門市最常聽到的：請支援收銀！經常讓客戶等待的痛點，全聯開始思考使用移動支付逐漸代替現金支付方式。在大多數收銀員工年齡較長的全聯，想要推進數位工具轉型也面臨著不一樣的挑戰。謝副董表示，爲了順利導入數位支付工具，先拿出上百萬預算獎勵高齡收銀人員，讓她們先不排斥改變。接著再拿出第二部分鼓勵獎金在門市推，最後拿出第三部分獎金通過使用客戶個人分享推薦碼，在線下發展私域流量裂變。截至目前爲止，全聯的現金支付從75%降至50%，pxpay使用比例也達到了30%。謝副董認爲未來數位工具不僅提供省錢和方便，將來還會往更加有趣的方向發展。

專題演講五：永豐銀行數位金融處處長黃品睿

作爲數位金融從業人員，黃處長先引用Bill Gates在1994年提出的：Banking is necessary, banks are not. 表示了數位金融是銀行精實思維的一種產物，存在幾個世紀的銀行也面臨改變的挑戰。對於超過70歲的永豐銀行而言，數位金融生態產品對應的是世代變更的問題。目前主要在數位銀行業務使用客戶分爲XYZ三代，分別是：1965-1980年的X世代（人生務實、見面三分情）；1980-1994年的Y世代（HENRY族，High earner not rich yet，人生夢想實踐者，基本上希望不用跟人説話）；以及1995-2009年的Z世代（人生自由自在，原生數位化，簡單規則少，喜歡有趣的事，依賴父母X世代）。

面對世代更迭的主流用戶，全新數位銀行要求的是更爲美觀流暢的UI/UX體驗，而爲了適應Y世代亨利族，全新數位銀行開始尋找年輕“大戶”——賺的多花的也多的人群。爲了與Y世代溝通，尋找年輕“大戶”，數位銀行要會說Y世代聽得懂的語言，通過社群，設計又快又準又有梗的内容，創造話題與Y世代溝通。而目前全世界的數位銀行越來越多（全球已有75家挑戰者數位銀行），全球數位銀行用戶數量也達到了4000萬+，可以期待未來10年數位銀行還會有更大程度的成長空間。