大家好，我是Alex，畢業於英國華威大學商學碩士，曾經從事3年建築設計工作。目前在烘焙產業從事運營相關工作，在這裏我會分享工作和生活中最有用的思維邏輯以及一些好用的資源。這篇開始我會分享一些真正優秀的書籍，根據書中實用的論據提煉出個人的觀點，希望能對大家有所幫助。當然我們要尊重作者的知識產權，如果本書對大家有幫助，歡迎大家自主購買以示對作者的支持。

本書出版資訊介紹

書名：《豐田精實管理——的翻轉獲利秘密》
副標題：不浪費就是提升生產力.
作者：江守智
ISBN：978-957-9199-52-0
出版社：創意市集

前言：關於本書

我們在英國的商務管理（Business Management）課程中有兩門課程，一門課叫Lean Manufacturing（精實生產），另外一門叫Six Sigma（六個標準差）。在精實生產課程中主要是從來自於日本生產行業中提煉出來的管理理念，闡述減少浪費提升生產效率的方法論；然而在六個標準差中則是更專注在減少生產浪費的部分。這兩門課程有一個共同的思維著力點——減少浪費。因爲日本的特殊資源供給環境的變化，豐田的管理決策者早在剛20年前就開始思考：如何在在有限的資源環境下最大化資源的價值，因此就有了著名的豐田式生產管理（Toyota Management）理論，其中分了許多細節分別闡述對人的管理、對貨的管理、和對流程的管理。本書基於作者作爲企業管理顧問的背景，提煉總結出針對豐田式生產管理的關鍵精神：爲何以及如何建立標準、消除浪費、增進效率、達到長期穩定。

第一章：建立標準

1、對人的標準：物有本末，事有終始

爲什麽對於企業而言，標準是如此重要？《孫子兵法》最核心的觀點之一是：物有本末，事有終始。其中事有終始的理解便是要學會藉鑒前車之鑒，使用別人的經驗智慧來對未來的事做管理和決策。因此，管理者可以通過前人的智慧建立起工作標準，制定明確的工作計劃，讓被管理者有據可循，有工作標準可以參考，才不至於浪費時間在工作任務細節的反復溝通中。尤其是對於不斷招聘進來的新人而言，工作内容要求清晰，才能在決定進公司前，權衡自己的工作能力是否達到，工作内容是否可以完成，從而準確的選擇公司，不至於進了公司之後才發現自己不適合，或者公司認爲不適合而耽誤雙方的時間。最後，通過建立起工作的標準，準確的傳達管理者的工作要求給被管理者，就可以用來衡量員工工作的進度以及完成程度的好壞，以利於上司針對成果進行驗收和評測績效。

在對人的管理中，另外一個關於標準的重要觀點是切勿本末倒置，要以目的作爲做事的先決條件，而不是先做了再説。在西方國家的教育中有個很重要的觀點就是在做任何事之前先問個why，甚至傾向於針對why的回答再延伸問下去，於是就有著名的5why理論，號稱一個問題如果能回答5個why就能找到問題的根本原因（Root Cause）。因此不意外的，在本書針對豐田企業文化也特別著墨在關注問題的本質，不要人云亦云跟隨潮流，多多分析自己的優勢、盤點自己的資源，然後循著最終目的來製定屬於自己的策略，也成爲對人的標準中最重要的一環，這就無異于當下最流行的OKR（目標與關鍵成果）理論。

2、對物的標準——整理！整頓！

在日本企業管理文化中最常被提到概念之一：整理，除了字面意思以外，它的核心價值是什麽？爲什麽强調整理的重要性？決定要或不要，看起來簡單的選擇題卻并不是那麽容易分辨，作一個好的決定因爲牽涉到資源利用的效率，常常會起到不小的作用，尤其是在時間的維度下需要不斷的作選擇題，不僅是企業需要持續做出決定同時也適用在個人生活中。因此，在企業管理中要明確區分要或不要，就能摒除掉許多資源浪費在不要的事情上回答了要與不要之後，還要針對要的事情按頻率進行分類，最終決定資源分配的先後順序。其中，最常被提及的資源就是時間。整理的核心價值就是：資源合理分配，減少資源浪費。在時間資源上，就是減少選擇和抉擇的猶豫上產生的時間浪費，以及因爲錯誤選擇帶來的機會成本浪費。

相較于整理而言，整頓更偏向於SOP的核心概念：讓傻瓜也能看懂并完成任務。因此整頓在實際操作上最核心的操作是：將物品資源按照使用頻率和距離分類，并分別歸置到合理的位置，方便在工作生活中耗費最少的“資源”就能取得，優化工作流程和動綫。其次在動綫上，對於不知道資源歸置位置的人也能通過直觀的方式迅速取得這些物品。核心的核心——以人爲本，以物品最佳化取用爲重。

3、對流程的標準——有框架，有主次

針對現場流程的管理，如何歸位才能實現高效？通過用眼睛能看到就能瞭解現場工作内容和工作狀態的目視化管理。其中核心觀念就在於：不論是誰來到現場也能通過明確的指示，知道現場是在做什麽，進行的怎麽樣明確且完整的傳遞現場的所有信息，讓操作者和觀察者都能一目瞭然對於突發狀況發生時，通過這樣的管理，能讓大家迅速的獲取統一的解決信息，達到立即處理的效果，減少人與人之間低效溝通造成的浪費。

框架和結構的重要性。主要强調的自上而下的幾個念：從組織架構上，自上而下實施，老闆先行。做事流程上有主次框架，先有框架再有内容，遵從守->破->離，先守：遵守標準先照做，再破：在照做的過程中加入自身的經驗和想法，最後離：有了完整的認知和經驗之後，挑戰自己的新做法。有了做事流程的標準準則，才能逐漸形成企業員工做事的文化，最終也是減少管理者在下達指令中的重複工作帶來的浪費。

第二章：消除浪費

雖然整本書都在圍繞如何消除浪費和提升效率，從而提升公司對資源的有效利用創造更高價值，本章卻用很重的筆墨來特別强調生產管理過程中來自不同細項的浪費，可以看出浪費存在於我們看的到和看不到的細節中，再次重申細節中的魔鬼式需要被重視的。歸類而言，浪費也同樣分別來源於人、物、流程。

1、人造成的浪費：老闆，員工

在流程標準建立中特別强調管理者的重要性，因此管理者也是造成浪費很重要的一環，擒賊先擒王，說到浪費要從老闆開始開刀。在項目進程中，管理者的參與很重要，如果真正能做決定的人高高在上，每天盯著手機看看報表，就以爲能項目能自己完成，那可真是太棒了，這樣的管理者人人想當。但實際工作中，卻往往不是如此，如果管理者遠離工作決策流程，常常會因爲決策節點太長而拖累到項目進程，讓人員在項目中沒辦法針對決策快速調整反應，因此就會使團隊效率降低，久而久之會打擊士氣，讓團隊成員養成懶惰和拖沓的習慣。這樣的浪費，無可厚非的，責任就在管理者身上。

如果衹把責任無差別放在管理者身上也不全然，員工同樣也會因爲工作價值認知差異而造成浪費。員工在工作中造成的浪費分爲不知道要做什麽，和不知道要先做什麽。不知道要做什麽通常是在於工作内容不明確，以及自身對待工作不夠積極而造成等待所帶來的時間浪費。那不知道要先做什麽，則是在說員工在工作中針對手邊的事情，沒辦法判斷輕重緩急和事情的價值高低。這裏說到的價值并不是指做事情挑肥揀瘦，而是指工作中要先做自身能創造價值的事情。以門市人員舉例，現在手邊需要包裝產品、產品上架、客人詢問結賬，按照門市人員真正爲公司創造價值的先後順序，則是先解決客人詢問結賬，接著將已經包裝好的產品上架，最後才是繼續包裝產品。可是最常聽到員工會反過來做這三件事，理由就是：這樣比較順啊！真的是這樣嗎？等你包裝好產品上架完產品再去服務客人，客人早跑光了，剩下一堆產品孤零零在架上等著被下架！

2、物造成的浪費：原物料，成品

產品的浪費要先從原物料開始説起，如果公司配合的原物料供應商無法穩定的供應生產需要的原物料，這樣常常會帶來不可忽視的浪費。因爲不能穩定的獲取原物料，無論是考量原物料的存放期限長短還是要適應無常的市場需求變化，都會造成生產排程上的困擾或者潛在顧客的流失，這些對於產品而言都是不必要的浪費。

此外，針對生產好的完成品帶來的浪費，最基本的觀點則是生產適量的產品就好，不要大量生產遠遠超過市場需求的產品當作安全庫存。從作者的觀點看來，過多的庫存不僅僅會造成倉庫存儲空間浪費掉的機會成本，降低庫存周轉率，也會對生產者和決策者造成心態上的鬆懈，感覺上因爲庫存的足夠而選擇降低對市場需求的敏感度，更甚者如果一旦市場需求發生不可預期的翻轉，大量的庫存則會讓企業的產品結構調整速度變慢，還有可能因此而錯失市場大好的機會，這樣的浪費對企業而言有可能是致命的。

3、流程造成的浪費：生產端到消費端

在實體生產工作流程中，生產者活動和取用物品的動綫如果沒有被優化，如果能記錄每天行走的步數和距離，將動綫量化則可以看到到底有多少時間被浪費在重複的動作中。除此之外，如果將產品或是原物料從生產端到消費者端的搬運路徑計算出來，也常常會發現許多無謂的搬運浪費，可是大家卻會疲于改變，除了人性中的慣性思維以外，反思流程中的浪費因爲沒有被量化而被忽視。

再來就是產品從生產到消費中，到底應該在哪個階段處理不良品？在本書的理論下，認爲不良品應該杜絕在生產源頭，相信品質是被生產出來的，而不是依靠後段的檢查工作。試想不良品在生產綫上被生產出來，通過無效的搬運動作將不良品搬運到門市，門市人員沒發現而任由不良品占用銷售空間，最終將其販售到消費者手中，這將變成一種災難。在這整個不良品經歷的流程中，產生了諸多完全可以避免的浪費。可是如果依賴檢查來對待不良品，不論是在門市端發現不良品還是在搬運端發現不良品，都會造成或多或少的浪費，不僅如此還會造成後端工作人員工作内容的增加，減少他們在自身創造價值的工作内容上的關注度。

第三章：增進效率

浪費和效率是相對應的兩個元素，像極了道家思想中的太極，你中有我，彼此難分，因此不能脫離浪費談效率也不能衹談浪費不顧效率。如果能好好從人、物、流程的浪費中尋求改善，則相應的就能獲得對應方面你的效率的提升。這個部分特別提出了兩個主要的概念，平準化與一個流，因爲是來源於日本的概念，翻譯過來并不是那麽明確，可是本書卻利用生動的舉例，很明確的解釋了平準化和一個流。

所謂平准化，就是將資源最佳化利用，讓每天的生產者的生產内容穩定且平均，更靈活的適應市場訂單的需求，Just in time 即時化的生產管理。例如：非平准化：先生產A，再生產B，最後生產C，ABC均為訂單需求，在生產B時，A已經生產好了，沒有辦法再做修改；且每個階段所需要的人力會不一致；存貨占用空間較多。優點是換綫不會太頻繁。平准化：ABC按人力平均分配成每天的工作，這樣每天所需要的人力一致，且對訂單的修改能靈活應對；物料進貨小量多次，庫存空間需求小且靈活。缺點是產品換綫壓力。所謂一個流，就是將無論是產品還是工作任務平均切割成一個一個的小單位，讓工作流程平穩且靈活。

其實不論是什麽方法，最終歸結於一個叫大部屋化的概念中，就是把所有資源重新整合，無論是人、物、還是流程之間看似明確的分割和“壁壘”打破後，用一個全新的思維去看待資源重整的標準。精實管理舉例，在包裝流水綫上，如果前端人員操作速度過快但是作業量是平均數量，那麽可以預期後端工作人員就會持有很大一部分工作量而花更多時間，因此要想辦法根據速度重新安排工作量，使流水綫作業平穩而順暢，當然同時也要配合使用優化的員工激勵方法，讓速度慢的員工變快，速度快的員工更快。

第四章：長期穩定

這章内容傾向於回答：減少浪費提升效率，然後呢？本部分特別描述了有了方法以後，如何同步處理人性的慣性。説到底是回歸到人的問題，因爲無論是多好的方法，如果脫離對人的理解，就沒有辦法真正實施。針對越來越多的企業邁入百年，社會對百年企業的認同感又重新被定義。如何才能讓企業走的那麽長久呢？并不是一直有爆品或者跨時代的產品和技術，更多的是一個穩定且長期的發展方向能夠被全體員工好好的實施。

要達成一個長期穩定發展的企業目標，對外而言首先是要能貼近市場，不能衹是根據自己的生產優勢而大量囤積產品庫存，而是要能隨著市場的需求改變而迅速靈活的調整。不然也會看到像柯達這樣的企業巨輪在時間的海洋里沉淪。并且，企業還要能夠做減法，在做決策前多問一個“沒有這個可以嗎”，從而去理解公司資源是否真正用在根本的地方。

對内而言，一個長期穩定的企業需要有正確的管理方式，比如管理者能采用正確的員工激勵機制，懂得放權和學習如何通過問問題讓員工獲得成就感。遇到需要改善的問題時，小規模找對的人先改變，再逐步推廣，減少慣性帶來的阻力。在團隊建設中能明確方向，訂定90分目標，將現狀對比後，讓團隊清楚自身狀況，分析處於問題修正還是目標挑戰：清楚目標在哪（瞭解目標）；清楚自身差距多少（瞭解自己）；清楚需要的時間資源（時間資源）；盤算手邊時間外資源（物的資源）；知道向誰請教（人的資源）。

本書後記：精實管理手法

在企業運營管理中有許多概念和智慧是能夠與我們的生活相關聯的，就本書中回答的核心問題，企業如何消除浪費提升效率，其實也就跟我們常說的個人理財需要開源節流同理。對企業而言衹要能分別討論清楚關於人、物、流程三個方面，分別應該注意什麽以及如何改善，就能逐漸掌握豐田式管理的脈絡。浪費和效率就如同道家思想中的太極，彼此相輔相成，不能脫離任何一方而衹談一個面向。其中的關鍵問題就在於：浪費了多少？在哪裏浪費的？——你知道嗎，以及需要在哪裏提升效率？能提升多少？可是不論采取何種方法，最終還是需要回到對人的討論中來，人性的慣性和激勵一直是管理學中永恒的話題。本書藉鑒大量豐田精實管理例子，由淺如深，逐步將管理的大道歸一到簡單的原理中。本書尤其適合同樣在企業中苦苦尋求答案的年輕管理者們，人口的增長與地球有限資源的不平衡，也逐漸會讓更多企業及個人開始思考如何做好管理的平衡。謝謝！Alex

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